作者序
這本書，要改變你跑業務的方式
你有沒有注意到，全球各地的企業花了數百萬美元教導銷售人員該「
說」什麼，卻幾乎不花分文教導他們該「問」什麼。事實正是如此。
銷售機構僅投資在訓練銷售人員為產品或服務的價值定位，
他們假設銷售人員已經知道如何提出正確的問題。
進行銷售時，提問非常重要。你得提問才能開發機會、瞭解客戶、
找出需求。你得提問才能發現客戶群中哪些是做決定的人，
並且從中得知如何提出最佳解決方
案。你也得提問才能知道如何排除異議，
在接近成交時可能還有哪些其他需求。提問向來是銷售過程的基樁，
但提問本身不保證銷售對象和客戶必然會有正面回應。
剛開始從事銷售的時候，我想學習成交的技巧。不過更重要的是，
我想學習打敗競爭對手的技巧。為此我讀遍手上所有銷售書籍，
同時也聽相關的有聲書、參加了
各種訓練課程，期望能夠精通銷售策略。
然而當我脫離這些指導領域，事實變得很明顯。
銷售對象對於回答我的問題，熱忱遠不如接受我的提問。
這是因為每個銷售
人員拜訪時，提出的問題幾乎千篇一律，但銷售對象已經被問煩了。
當年我也遇到同樣困境，銷售對象沒興趣聽我做產品說明。
就算銷售人員準備了精彩演說，也不
表示銷售對象一定會想聽。
反正每個銷售人員都自稱有精彩故事可說。
傳統銷售手法無法讓我的產品或訊息脫穎而出，
銷售對象的接受度不如我
預期。我的拜訪次數越多，就越感到挫折。對銷售對象來說，
我和其他覬覦他們口袋的銷售人員沒什麼兩樣。
雖然當時我的銷售資歷還不算久，但已明顯地走到必須
採取新方法的時機。新方法得能打破傳統銷售壁壘、
吸引銷售對象注意、並且顯著提升成效。
我開始實驗各種行銷技巧，無論背後動機是出自創
業本能或純粹絕望。有些技巧收效不錯，有些則慘敗收場。
當我發現某種技巧有效，便想瞭解背後的原理，藉此複製成功經驗。
同樣的，若某些技巧不管用，我也會
想瞭解失敗的原因，避免未來再犯同樣錯誤。隨著時間累積，
我彙整出一套可行與不可行的清單。
這份清單將永遠改變現代銷售方法及訓練課程。最後到了一九九六
年，我將這些銷售策略整合成一套系統，稱之為「提問銷售法」（
Question Based Selling）。
提問銷售法其實是銷售
常識，立論基礎為銷售人員提出的問題、以及提問的方式，
比他們要說什麼來得更重要。這項原則之所以合理，
原因在於銷售人員若想提出解決方案，就得先發掘顧
客有什麼需求。要如何發掘顧客需求？向他們提出問題。
但問題不是隨便提提，你得問出銷售對象會有興趣回答的問題。
本書並非告訴你如何走
出去問問題，因為這不是有效的銷售方式，
特別是在競爭激烈的環境。相反的，
我們會告訴你如何透過提問激發銷售對象的興趣，
並且在客戶心中建立信賴感。我們
也會告訴你如何透過提問挖掘更大的需求、
針對所處的整體情況取得更精確的資訊。
我們還會告訴你如何辨識重要決策人物、
在客戶內部建立人脈支持你的產品或服
務、規避被拒絕的慣常風險並提高成交率。
本書將告訴你如何吸引更多銷售對象加入更具效果的對話、
把銷售良機推進為實際銷售過程，並且讓雙方都能從過程中獲益。
基本上我幫大家開了路，所以各位不必再為此殫心竭慮。
雖然本書最終談的是銷售，但能夠從本書獲益的不限於銷售人員。
顧問、建築師、律師、會計師、招聘人員、廣告商、公關經理、
經紀人等都必須具備銷售技巧，
藉此創造新客戶、留住舊客戶。
中小企業主和創業家也必須透過銷售技巧來保住生意。
就算企業主管也得向其他主管及部屬團隊推銷想法。事實上，
每個人都在推銷
某些事物。
無論你賣的是電腦系統、壽險、製造機器、廣告版面、醫療器材、
員工福利、電信產品、不動產、金融服務、辦公室家具、消費性商
品、或各種專業服務，所面對的挑戰多半大同小異。
你必須以新觀點破冰，找出客戶的需求。
你也必須設法讓客戶樂於聽你提出解決方案。
如何讓銷售對象及客戶願
意從繁忙的行程中抽出時間？本書將告訴你作法。
本書共分為三部分，第一部針對提問銷售法策略提供簡短課程。
在本書的前五章，我將闡述讓
提問銷售法不同於其他方法的基本策略。
第二部聚焦在商業界最有利的工具，即策略性提問。
我們將深入探討該問什麼問題、以及該用什麼方式提出這些問題，
並展
示這些問題如何協助你達成銷售的策略目標。至於第三部，
我將解釋如何實際運用提問銷售法的策略及各項技巧，
協助你順利完成銷售流程、接觸新的銷售對象、做
出更出色的銷售演說、克服反對看法、提高成交率、
並且縮短成交時間。
對我而言，提問銷售法代表我十七年業務員生涯經歷的頂峰，
它幫助我瞭解到策略性提問，
比起日常出現的銷售對話來得重要許多。也許對你而言，
這也標示了一段新旅程的展開。你不只是積極的讀者，
也是提問銷售法的學生。恭喜你邁出了第一步，祝你好運！
湯瑪斯費瑞茲（Thomas A. Freese） / 提問銷售法研究中心（QBS Research）總裁
內文
第四章 金牌與牧羊犬銷售要取得成功，銷售人員必須激發潛在買家的行動意願。但我們銷售人員也必須瞭解到，不同的人需要不同的激發方式。有些人是為了金牌而衝刺，有些人卻是為了擺脫德國牧羊犬而跑。
我們會透過提問銷售法，告訴各位如何分別激發上述兩種買家。調整你定位價值的方式，就可以讓產品或服務的好處加倍，同時提高你的成交機率。戴
爾．卡內基（Dale
Carnegie）在一九三○年代中期曾寫道：「
我每年夏天都到緬因州釣魚。我個人酷愛草莓和奶油，
但我發現出於某種奇怪的原因，魚比較喜歡吃蟲。所以在
釣魚的時候，我想的不是自己想要什麼，而是牠們要什麼。
我不會在魚鉤上掛草莓和奶油。我在魚的面前搖晃蟲或蚱蜢，
對牠們說：『不想來一口嗎？』」我要藉這
個故事問各位，為什麼不把同樣的常識用在引顧客上鉤呢？
祕訣31：如果你想鼓勵別人，多想想他們要什麼，而不是你要什麼。大
部分銷售人員愛高談闊論他們提供的產品方案。
他們對自家產品或服務的價值感到熱血沸騰，
亟欲跟潛在顧客分享這項好消息。有些銷售人員的傳達方式比較有策
略，但有些只是一頭熱、火山噴發似地滔滔不絕暢言產品的好處。
無論銷售人員採取哪一種傳達方式，
目標都是在為自己的產品方案建立足夠的價值，讓顧客有理由
做出有利的購買決定。
不過，卡內基在其雋永錦句中指出，對我們銷售人員重要的事物，
不見得對顧客有同等重要性。產品說明會正是雙方認知差異的發源
地。舉例來說，你有沒有遇到過在同樣一場說明會上，
有些觀眾顯得全神灌注，而有些觀眾卻一臉呆滯，
看起來像他們完全沒聽到重點？在現實的銷售世界中，這種
情況之所以發生，是因為每個人的購買動機不同。
態度積極不見得最有效長久以來，銷售人員嘗試過層出不窮的推銷方
法，這說明了銷售對象有各式各樣的購買動機。
最常被運用的銷售技巧是利用「笑氣」鼓勵銷售對象。數十年來，
銷售人員被反覆告知「態度決定一切」—你表現得
越熱切，你的銷售對象也會越興奮。
做法就是展現出燦爛的微笑和充沛的活力，
設法激發潛在買家對產品的興致。得了吧！
這種製造空洞煙霧的銷售方式，正是造成
許多銷售人員錯失大好交易的障礙。
就算是沒帶笑氣上場的銷售人員，也很容易過份強調積極面，
非要把產品或服務的種種好處說盡不可，企圖讓銷售對象
或顧客也熱衷起來。不過，你會發現，
表現積極不見得是最有效益的銷售方式。
真正的專業人士不會只有積極的一面。透過認真與自信態度，
專業人士展現出能力、
才華，以及知識技術。這與臉上永遠掛著僵硬笑容、
急切傳達產品價值的銷售人員自然大有不同。
祕訣32：能力、才華、知識技術與產品價值，無論何時都比過度熱切更能創造銷售。我的意思不是說你不應該為產品感到自豪，
或者為新的交易機會表現出振奮的樣子。我只是說，
高度積極的態度並非對所有的銷售對象都一體適用。
你會在整個提問銷售法的內容看到，
高度積極的態度甚至不很適合大部分的銷售對象。
行為學派銷售法的問題
每
個人購買動機不同，面對這一事實，
銷售人員應付的方式之一就是調整自己的行為。過去五十年來，
行為科學研究衍生出無數銷售模式，這些模式將銷售對象分門別
類，每種類別的人有共同個性特質和行為傾向。這些分類包括：
驅動者、友好者、分析者、表現者、感應者、思考者、直覺者、
評判者、觸探者……族繁不及備載。
行
為學派銷售法的概念是，如果你能辨別出對方屬於哪個類別的人，
你就比較知道如何激發他們，
也能夠更有效地為產品或服務的價值做定位。我同意這個假設，但問
題是，大部分的行為學派銷售法模式，很難運用在真實世界裡。
我之所以這樣說，是因為自己試過兩次這類銷售模式之後，發現了：
初次接觸新銷售對象時，我們不可能在對話剛開始，
就判斷出對方屬於驅動者、友好者、表現者或分析者。
這會讓你處於相當不利的地位，
因為銷售對象早在你知道如何自我定位之前，
就已經開始形成他們對你的印象。
知人知面不知心。你有沒有遇過乍看之下冷漠無情、
進一步認識之後發現其實是軟心腸的人？有些人卻是看似親切熱心，
直到你不留神時冷不防背後捅你一刀。不用說，
誤判銷售對象的真實性格，可能會讓你的銷售努力功虧一簣。
很少有銷售人員、真的是極少數具備演戲天分，能夠當場轉變性格，
來迎合銷售對象的行為，而不會結結巴巴，或聽起來很假。
最後，如果你要在策略銷售過程中應付各種性格類型的人，
你應該把精力放在迎合哪個類型的銷售對象身上？
我實在很不想在努力迎合驅動者的需求後，
發現自己沒能迎合友好者、表現者或觸探者。
這些問題讓我得到一個結論，那就是，
行為學派銷售法雖然讀起來有趣，
但要根據性格類型將銷售對象分門別類，
然後再調整自己的行為來配合對方，
其實是一種效果不彰的銷售方法。事實上，
很多銷售人員聰明反被聰明誤，一開始就誤判銷售對象，
以致於後來不當處理整個銷售情境。
我的個人經驗是，大部分銷售人員在保有本性時表現得最好。此時，
他們看起來比較自在，也更有自信，能夠專注在傳遞產品價值，
而非賣力扮演不像自己的角色。
祕訣33：將銷售方法簡單化。提升銷售效率的方法是保持本性，而不是扮演不像自己的角色。上述論點將我們帶回本章開頭的結論，
也就是每個人受激發的動機不同。
儘管我絕對同意瞭解每個人的動機，
有助於銷售人員更有效地定位價值，但我知道，
一定還有更好的方式，來處理這些動機之間的歧異。
解決問題購買動機不同的人，對同一件產品感興趣的原因也各自不同。
當我在一九九二年為伺服器公司NetFRAME Systems銷售超級伺服器（Superservers）時，
上述事實變得很明顯。什麼是超級伺服器？簡單來說，
就是一套足以處理大型企業網路的強大電腦系統。
NetFRAME召集所有新進銷售人員，
在位於矽谷的總部辦公室，進行為期一週的教育訓練。
我們在訓練課程中學到如何辨識新的銷售機會，
及為公司的系列產品做定位。結束訓練後，
我們就被送回各自負責的區域，要無中生有創造銷售機會。
剛
開始，我照著公司教的方法做，
告訴銷售對象我們的新科技有多刺激。我告訴他們，
NetFRAME的獨特系統架構如何改善他們的績效、生產力，
以及可靠性。
我也解釋了，我們的系統管理如何簡易操作，還可以節省大筆成本。
結果，我們產品提供的這些不得了的好處，
根本無法打動某些銷售對象。我逐漸注意到，有的銷
售對象完全沒進入狀況。無論我拋出多少產品的美妙優點，
還是沒能讓他們對這些價值產生印象，我的成交希望依然渺茫。
最後，好奇心終於取代
了無知，我開始詢問顧客他們想要什麼。猜猜我有什麼發現？
儘管有些銷售對象確實對產品提供的好處相當感興趣，
卻有部分銷售對象更想要的是防止可能產生的問
題，例如令人頭痛的維修、支援性，或系統流量過大等。
我發現銷售對象購買產品的理由其實各不相同，
如果我要鼓勵更多銷售對象決定購買，顯然就得改變自己定
位價值的方式。
帶來頓悟的比喻一九九六年夏季奧運在我的家鄉亞特蘭大舉行。
看著來自世界各地的運動員在各自領域表
現，我思索究竟是什麼動力促使他們競逐全球頂尖賽事。表面上，
激勵這些世界級運動員追求冠軍的正面獎賞，可能是名氣、仰慕，
當然還有金牌。他們花了大半生
命不斷接受訓練，誰不想親自嚐嚐勝利的興奮激動？
但隨著觀賞各項賽事進行，我越來越明顯看出，
某些運動員或許是受到上述正面獎賞激勵，
但也有部分運動員只是想避免失敗。
有些運動員想的不是成功帶來的讚揚，他們跑得更快，跳得更高，
只是在設法避免發生不想要的結果。
獲
得九面奧運金牌的劉易士（Carl
Lewis），可說是歷年來最偉大的田徑選手，
但他正是上述運動員類型的好例子。
他在亞特蘭大奧運的最後一場比賽，
在跳遠項目中靠著最後一跳贏得金牌。當
時負責報導的體育主播問他：「劉易士先生，
您起跳之前心裡在想什麼？」結果劉易士想的不是獎牌、金錢，
或任何勝利將帶來的萬眾仰慕。他說激勵他的主要原
因，是他的家人正坐在運動場內，
他不想輸掉在奧運的最後一場比賽，以免家人失望。
這不正是許多顧客的感覺嗎？
他們並不期待產品或服務能帶來多少美妙好處，
而比較想設法避免可能產生的問題、消除不確定性，
或甚至避免失敗。提問銷售法瞭解到每個人被激發的理由不同，
雖然有些人會受到正面獎賞鼓勵，也有很多人更受到負面事物驅策。
祕訣34：有些人跑得快是為了追求金牌，但也有很多人為了躲避德國牧羊犬而跑得更快。
對失敗的恐懼是個相當有力的影響。想像如果真
的有一群德國牧羊犬，在田徑場上追著奧運選手跑向終點線。
這種情況當然會驅使我跑得更快，你也不例外吧？所以，
哪一種動機能激發你的顧客？是金牌、還是德
國牧羊犬？在現實情況中，有些銷售對象的購買動機來自產品優點（
金牌），其他銷售對象的動機則來自避免潛在問題及不確定感（
德國牧羊犬）的需求。
每個人受激發的理由不同，這項事實照理說不應該讓你感到意外，
我們每天都可以看得到證據。舉例來說，我們為什麼要做運動？
有些人運動是因為身體活動能振奮精神，
讓自己整天都感到活力充沛（金牌）；也有些人運動是為了減重，
或者想降低心臟病風險（德國牧羊犬）。
我們為什麼要休假？同理，有些人想利用休假和家人共處，
或看看世界，有些人休假則是因為再不休息就要發瘋了。
你能看出其中的差異嗎？
我
將這個原則運用在替NetFRAME公司銷售超級伺服器，
很快就發現有些銷售對象感興趣的是產品的正面優勢，
譬如效能提升、產能增加，以及精湛的科技。有
些銷售對象更感興趣的則是保護自己不受困擾，
例如系統暫停服務時間、維修問題，以及資料毀損。
一旦我瞭解到自己的產品能定位成「金牌」，同時也能定位成
「德國牧羊犬」，我的銷售業績便突飛猛進。
看著以往一臉呆滯坐在那裡的銷售對象，突然間化身為一尾活龍，
其間的轉變實在令人驚嘆！
問題在於，你銷售的對象究竟是屬於哪個類型，
驅策他們的是正面獎賞，還是負面事物？假如你跟我一樣，
你會希望跟這兩種類型的銷售對象都做成生意。
價值加倍，好處加倍如果你的銷售對象，會同時受到「金牌」和「德國牧羊犬」激發，
那麼，你定位產品優勢的方式，必須要能同時滿足這兩種誘因。
這一點要如何做到？以下讓我來做個示範。
定位產品優勢，也就是銷售人員建立價值的方式。
我們最終都想為產品建立足夠的價值，
好讓產品方案的價格顯得合情合理。進一步來說，
我們可以合理認定，你能端上檯面的優點越多，
就越能在銷售對象及顧客前展現產品價值，最後，
提高你的成交機率。
所
以，不妨為產品列一張優點清單。
當我在向現場觀眾傳授提問銷售法時，
我會請每個參與者列一張清單，
寫出自己的產品或服務有哪些最具說服力的優點。接著，我
會走向一張活動掛圖，和大家一起把這些優點彙整成更長的清單，
將他們公司的價值定位做個總歸納。最後，
這張活動掛圖上寫滿了產品或服務的各種優點，格式與
下頁的圖表範例差不多。接下來，我也鼓勵你列出一張類似的清單，
寫上你及你的產品能夠提供顧客哪些特定好處。
大家定位的產品好處，通常傾向於正面，也就是「金牌」。
這樣做似乎頗為合理，因為根據字典上的定義，
好處指能夠促成或增強福祉的事物。結果，
世界各地的銷售人員都在忙著告訴銷售對象自己的產品有多棒，
因為它提供了可靠
性、經濟實惠、使用便利等等絕妙好處。這些優點雖然讚，
但只有追求「金牌」的人會買帳，其他擔心「德國牧羊犬」
的銷售對象則充耳不聞。在這種情況下，
銷售人員僅能觸及到目標顧客當中的一部分。
我們當然希望能夠鼓勵那些受正面回報吸引的顧客決定購買。
但我們也希望吸引那些設法迴避潛在問題、不確定性，
甚至失敗的顧客。要成功吸引後者，
你可以讓產品的優勢定位同時囊括「金牌」與「德國牧羊犬」。
以優點清單中的「節省成本」項目為例，你除了可以亮出「金牌」，
強調產品在成本效益上的正面特質，也應該讓銷售對象知道，
你的產品方案可以躲過「德國牧羊犬」，例如隱藏性支出、
高維修費，或者低投資報酬。
同樣的道理也可以運用在可靠性，或者效能等優點上。
要增加產品方案的價值，你會希望優勢定位能夠兼顧正負兩面考量。
以下讓我來做個說明。
銷售人員：「先生，本產品的可靠性能夠提升貴公司的生產力（
金牌），同時減少那些妨礙營運的各種麻煩（德國牧羊犬）。」
或者，銷售人員：「本產品的效能也是優勢之一，理由有兩個。
因為我們的系統採用先進科技，你可以取得超乎以往的資訊量（
金牌），而且不必擔心資料流量超過系統負荷的風險（德國牧羊犬）
。」
你有概念了嗎？無論你在任何公司，提供任何產品，
都可以用兼顧正負兩面考量的方式，來闡述任何優點，
讓這些優點同時具備「金牌」和「德國牧羊犬」的驅動力。
讓
優勢定位兼具「金牌」及「德國牧羊犬」的驅動力，
你就能夠在提問銷售法一併達成兩項策略目標。
其一是降低失敗風險，因為你定位價值的方式，能夠讓你接觸到
更廣泛的銷售對象，而不是只有其中一部分。其二，
如果你定位價值的方式兼顧正負面驅動力，
你就不必再操心銷售對象究竟屬於驅動者、友好者、表現者、或者其
他性格類型。你會在事前就知道，銷售對象不是被正面獎勵吸引、
就是被負面考量打動。如此一來，無論追求「金牌」的銷售對象，
或那些被「德國牧羊犬」驅策的
人都會買你的帳。
祕訣35：讓產品優勢定位兼顧「金牌」與「德國牧羊犬」，如此一來，無論正面或負面定位都能招來青睞。前面那張產品優點清單掛圖共
列出了八項特色。問題是，你的許多競爭對手也會宣稱，
他們的產品擁有同樣的優點。不過，
如果他們跟大部分銷售人員一樣，只專注在宣傳產品的正面價值，
你就
可以藉此取得優勢，因為他們只會談到八種價值。
但懂得提問銷售法的人，可以同時發揮「金牌」和「德國牧羊犬」
的驅動力，讓自己的產品價值擴大為十六種。
最
棒的是，很少人只會被「金牌」或「德國牧羊犬」其中之一驅動，
我們通常是介於兩者之間。
大部分的銷售對象與顧客會被兩者結合的驅動力影響。你算算看，
如果
你可以列出兩倍的優點，就可以讓產品價值擴大為兩倍。如此一來，
你的銷售對象與顧客就有兩倍的理由做出傾向購買的決定。
「金牌」與「德國牧羊犬」的定位方式，能讓你有別於競爭者，
因為後者所受的銷售訓練僅僅強調產品的正面價值。
提問銷售法本於人性認識到銷售對象不僅受正面獎賞吸引，也會被負面事物影響之後，
專業銷售將因此改頭換面。
那些願意改變定位產品優勢方式的銷售人員，將會得到豐厚的報償，
而那些只懂得鎖定正面價值的
銷售人員，遲早會因為競爭力落居下風而陷入苦戰。
不
過，專業銷售之所以能改頭換面，並不完全是提問銷售法的功勞，
畢竟提問銷售法只能順著人性，無法創造人類行為。長久以來，
潛在買家本來就會受到「金牌」與
「德國牧羊犬」的驅策，只要觀察廣告業便可以看到這一點。
行銷部門主管很早以前就知道，要讓廣告投資產生更大回報，
就得同時鎖定消費人口當中的多種族群。
你還記不記得過濾器公司Fram的廣告？
身上油膩膩的技工直接對著鏡頭說：「
你可以現在付錢給我幫你換過濾器，
或者以後再付錢給我幫你換掉整個引擎。」這
家公司瞭解到有些人買過濾器是為了讓汽車引擎跑得更順（金牌），
但不少人買過濾器是為了避免引擎受損（德國牧羊犬）。
別擔心失焦，同時鎖
定市場上多個族群，已經變成日常產品的普遍廣告做法。
我再舉個例子。消費者為什麼購買嬌生嬰兒洗髮精？有些人購買，
是因為它對頭髮具溫和性（金牌），但也
有很多人買嬌生嬰兒洗髮精，是因為它不會刺激寶寶的眼睛（
德國牧羊犬）。記得嬌生的廣告詞嗎？—「溫和不流淚」。
我還可以再舉其他例子。消費者為什麼購買美樂淡啤酒？
有些人買是因為它口感香醇（金牌），
有些人買則是因為它的熱量跟酒精濃度較低（德國牧羊犬）。
不要把上述銷售技巧與負面銷售法混為一談。為產品建立負面價值，
並不表示銷售人員要威脅、恐嚇，甚至嚇唬銷售潛在顧客。
我們只是應該瞭解，銷售對象會因不同的誘因受到激發，
這項事實讓你有機會改進產品價值的定位方式，
讓你能更有效迎合銷售對象的營運及心理需求。
行銷人員務必留意在我從事過業務的每一家公司，
行銷團隊在銷售成功都扮演了不可或缺的角色。但是我注意到，
大部分的產品描述和公司
行銷計畫盡是正面優勢，卻很少提及負面益好處。
行銷部門人員就跟銷售人員一樣，在定位產品價值時，
都被教導要強調正面特質，努力讓買方瞭解所提供產品及服
務的種種好處。
諷刺的是，行銷部門定位正面價值的方式，
往往與企業的銷售目標直接衝突。
銷售部門經理希望旗下人員在各自負責的區域找尋
「德國牧羊犬」，也就是造成潛在顧客不快的問題或爭議。
但是當銷售人員真的找到受「德國牧羊犬」驅動的銷售對象，
卻無視於對方情感上的需求，轉而開始推銷
產品的正面價值。
這種矛盾就發生在每回銷售人員發送制式化的公司產品廣告及宣傳手
冊之際。
「冠軍」也需要正負面定位如
果你的銷售對象並非同時受正負面定位影響，
而是只受其中之一驅動呢？舉例來說，
假設你過去幾個月來花時間在某個大客戶身上，
你的冠軍選手麥修受到的是追求
正面獎勵驅策。麥修是個活力充沛的樂觀主義者，
他喜歡最新開發的科技，以及高效能的解決方案，而且「金牌」
絕對會吸引他。知道麥修是這一類型的人，你提供
給麥修的產品方案定位應該鎖定「金牌」？還是「德國牧羊犬」？
抑或兩者兼顧？
傳統思維會建議你採取最可能激發麥修的交流方式，在這個例子
中就是專注於「金牌」。但是在提問銷售法，
我們會建議反其道而行。就算麥修絕對會追求「金牌」，
這也不表示會議上的其他人，或者最後負責簽支票的人，會被
同樣的定位方式打動。大部分策略決定牽涉到不止一人，
除了你的冠軍選手之外，其他人的購買動機可能迥然不同。因此，
同時論及「金牌」與「德國牧羊犬」是個
合理的做法，如此一來，你的冠軍選手會接受產品的正面價值，
同時將產品的負面好處也傳達給其他人。
銷售主管也應該運用同樣原則你的公司是否提供銷售獎金或績優員工旅行？
達成或超越業績目標的額外紅利？大部分公司都會有上述獎勵。
透過提供績效誘因，管理階層可以鼓勵銷售部門表現出最高水準。
但是這一類的獎勵，只囊括到能夠實際鼓勵銷售人員的部分誘因。
毫
無疑問，許多銷售人員確實是受到正面獎賞激勵。
但銷售人員也受到負面事物驅策。雖然有不少銷售人員會為了旅行，
或令人心動紅利努力拼業績。但也有些銷售人
員卯足全勁的原因是，他們很怕自己會失敗。我自己就是個例子。
我喜歡成功帶來的各種紅利、榮譽或獎品，但我也害怕業績掛零、
臉色難看的主管，或者沒能參加
年度績優員工旅行。
被「德國牧羊犬」驅策並不是偏執或悲觀的表現，
也不等於抱持消極態度。恐懼失敗其實是相當有效的驅策力，
也是具有建設性的誘因。運用得宜，
這種恐懼能夠同時改善你的績效與成交率。
祕訣36：有些全世界最成功的人士之所以爬到頂峰，靠得正是他們對不要屈居下風的極度渴望。無論丈夫、妻子、父母、老師、
甚至銷售部門主管都應該學到這一課。
榮譽與獎勵是可以鼓勵我們做出良好表現，但我們對避免問題、
不確定性，或甚至失敗的需求，也有同樣驅策效果。這裡的啟示是：
如果你想讓平凡人做出不凡表現，就應該同時用「金牌」與「
德國牧羊犬」來激發他們。
本章摘要瞭解到銷售對象與顧客會受到「金牌」及「德國牧羊犬」激發，
銷售人員就會以截然不同的方式來進行銷售過程。
擴大接觸對象能讓銷售人員大步躍進、自信提高。這是因為，
提問銷售法做到了戴爾．卡內基多年前的建議─
我們教導銷售人員專注於顧客的需求，而非自己的需求。
不過，銷售人員要獲得定位價值的機會，得先發掘顧客的需求。
這就是接下來第五章要談的內容。
我們會讓你知道如何發掘銷售對象的需求，
藉此加速銷售過程的進行。
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